华为绩效考核遵循实用主义原则，从绩效评价体系到绩效考核过程，再到考核结果的应用都是围绕成果(价值)展开的，这也是华为绩效看似与普通绩效管理无异，实则大放异彩的原因所在。
1．一切评价体系都围绕商品化来导向
任正非曾经说过这样一段话：“紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化……要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。”
由此可见，华为的工作开展及绩效评价都以商品化为导向。
华为是电信设备制造商，在华为，无论是做系统架构的，还是做应用软件开发的，研发人员喜欢把自己叫通信工程师，华为的资深研发工程师对电信运营业务了解的深度，与电信运营商相比相差无几。在产品设计时，他们关注的焦点不是技术的先进性，而是产品的可用性、客户的满意度。因此，在日常工作中，研发人员与市场销售人员、与客户的交流是相当频繁的。
在华为的发展历程中，有一次惨痛教训是华为人永远忘不掉的。
案例一：1992年，郑宝用带领着十几个开发人员，准备开发局用机。当时，他们只有开发模拟空分用户机的经验，对开发局用机则一无所知，于是决定开发模拟空分局用交换机，并命名为JKl000。1990年，中国的固定电话普及率只有1．1％，排名世界113位。1992年，华为预测，按照中国电信产业的总体目标，2000年固定电话普及率在5％～6％之间，因此，先进的数字程控交换机在中国不适用。
结果，事实并非如此，到2000年时，中国固定电话普及率比预想的数据高出10倍之多，这注定了JKl000的命运。1993年年初，在华为投入了全部的开发力量和巨额的开发费用后，JKl000成功问世，并在5月份获得了国家邮电部的入网证书。在市场推广上，华为也志在必得。然而1993年年底，数字程控技术得到普及，华为的JKl000空分交换机刚推出就面临了没有市场的危险局面，很快市场便被数字程控交换机取代了。
这次惨痛的经历让任正非意识到华为的研发执行团队必须从技术驱动转变成市场驱动，紧紧抓住产品的商业化，只坚持不研发“迈不到的世界顶尖水平”。任正非要求华为员工不能像早期的贝尔公司一样，只懂得研发新技术，不懂得将技术转化成商品。
工作要以成果为导向，并不只是要求研究部门要以商品化为导向，更是要求所有部门及员工都要以商品化的思维去组织工作。只有这样，才能够充分发挥整体合力的优势，实现最终产品服务的商品化目标。华为无论在市场拓展还是研发上，都充分发挥各部门的合力优势，占领市场。
案例二：1996年中国电信市场上接入网产品的机会点突然出现，邮电部允许原交换机局通过V52技术接口带其他厂家的用户模块。但是一开始华为中研部的接入网产品发展得并不好，原因是接入网产品与交换机业务部的远端模块冲突，而当时交换机业务部又是华为中研部第一大部门。由于起初只是在一个部门发展，接入网产品的内部研发资源得不到保障，研发进度较慢。眼看着老对手中兴的接入网产品在市场上的占有率大为提升，新对手UT斯达康也借接入网产品在中国市场上发展起来，华为公司市场部频频向公司总部告急。任正非把当时的中研部总裁李一男叫去狠狠地批评了一顿，给李一男醒了醒脑。1996年年底，中研部专门成立了由多媒体业务部、交换机业务部、传输业务部、无线业务部共同参与的跨部门接入网新产品攻关项目组，以求资源共享，发挥产品和技术间的组合优势，增强核心竞争力。各个业务部均安排核心骨干人员参加项目组，在项目组的统一安排下进行集体技术会战和技术资料的统一制作。除骨干人员参加外，各业务部对接入网产品的相关内容也进行了会诊，并针对接入网的版本做了新的开发。跨部门项目组成立后，华为公司在三个月的时间内，就一举突破了新产品的关键技术问题，而且在如何创新地组建接入网络，发展电信新业务(如ETS无线接入、会议电视等)方面，率先提出并实现了新的业务应用。华为各业务部的通力配合使得华为公司无论在功能上还是在成本上都有差异化竞争力的接入网新产品出现。
华为的绩效体系
华为中研部的接入网产品起初发展并不好，这是因为中研部独自开发，未能进行资源和信息共享，导致研发的产品无法与其他模块对接。在后来建立了跨部门的研发团队，从各方面需求进行有价值的会诊，确定最佳接入网产品设计方案，最终一举突破了关键技术问题。可见业务执行要以成果为导向的重要性，不考虑成果，只能无谓地浪费资源和机会。
在华为，为了更好地推动商品化导向的执行思维和行动力发展，所有的工作都要遵守和接受以结果为导向的评价和考核原则。
2005年，任正非在关于华为大学与战略后备队的讲话中这样提到：“要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个：一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。贡献有潜在的、显现的；有短期的、长期的；有默默无闻的，甚至被人误解的。我认为认知方面的能力等不能作为要素确定员工的命运，就是我们打比方说过的茶壶中的饺子，倒不出来，不产生社会需求价值，就不能得社会承认。要通过评价体系严格把控和组织团队的傻傻思索，努力的为之奋斗，过程最终是为商品化服务的，是重中之重。”
2．以奋斗者为本
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程(例如上学、当学徒……)中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。
华为要想活得更好、更久，就必须不断面对组织的动力不足问题，并不断地通过更大规模、更有效的动力激活机制，抵御和消减(完全消除是不可能的)“组织疲劳症”。
组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的、懒惰的、贪婪的，正因为个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍地不想作为。
任正非在与员工座谈时这样说：“你看人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果我们从终极目标来讲，觉得什么都是虚无的，可以不努力。但这样就会产生悲观情绪。我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力，各方面都会不一样的。在产生美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要辛勤耕耘劳动，才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；炼钢工人在炉火旁熏烤，才会有一个国家的钢筋铁骨，没有他们的努力，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，就会一登陆就命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。没有肥料以及精心照料，是不可能有鲜花的美丽。当然这些都是必要的痛苦，都是为换取美好人生的必要代价。”
华为海外员工大概有两三万人，每天在空中飞行的华为员工大概有1400人。可以说，华为的国际化之路一直伴随着汗水、泪水甚至是殉职。2008年，在国际金融危机冲击下，沃达丰、爱立信等世界电信巨头业绩纷纷滑坡，而华为全球销售收入同比增长42．7％。没有华为员工“忘我努力地工作”，以及众多员工在海外的艰辛奋斗，
取得这样的业绩是不可想象的。
在非洲等地，员工需要面临更多方面的压力。据华为一位在非洲工作的员工讲述，他所在的办事处在过去的两年时间里，一共被洗劫了两次，外加一次洗劫未遂，而歹徒每次都是“一锅端”，除了内裤什么都没留下。在非洲拓展市场过程中，很多华为员工都有不少困难和危险经历：疟疾这种可以致命的疾病，对很多华为员工来说成了类似感冒的常见病；枪林弹雨的电影情节，也真实地出现在了现实生活中；至今在华为刚果(金)代表处的办公室墙上，还残留着零乱的弹痕……
当然，这都只是华为海外员工的缩影而已。任正非在其题为《天道酬勤》的演讲中说道：“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的来缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带工作，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投人工作；有员工在飞机事故中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……十八年的历程，十年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。”
巴基斯坦代表处作为华为海外最大的代表处，员工超过千人，本地化程度高。代表处的华为员工们认为，工作的确是很艰苦，但也获得了更多的经历及体验。比如，在1494号站附近，据说那是巴基斯坦最热的地方。有一次，代表处员工的车开到水里去了，员工们就只好下去推车，没有想到水居然非常烫，像开水一样；在山顶上，能欣赏到在地面、峡谷刮起的龙卷风，由远及近，有时会同时看到四五个龙卷风，飞沙走石，场面非常壮观。这些都是工作给华为员工带来的奇妙经历。
面对艰苦的环境和高强度的工作压力，华为人没有被吓倒，而是以一种乐观、积极、自然的心态去面对，并从工作、学习、奋斗、追求、进步中去领悟自己的那份成就感与幸福感。
3．按贡献大小定薪酬待遇
2009年，任正非在后备干部总队例会上这样说道：“知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。”这种投资行为要获得回报，要以在实践中的结果做检验。
任正非注重效果，他除了强调绩效与贡献外，同时他还要求关注在关键事件过程行为上的考核，也就是既注重效果，也参考关键事件的过程，让员工更好地处理种庄稼与打粮食的关系，更好地解决短期效益与长期效益的关系，更好地平衡眼前收益与未来发展的关系。
2005年，华为EMT(经营管理团队)的会议中这样记载道：“公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部‘公关’做得好支付任何报酬，认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。”
2012年，任正非在基层作业员工绩效考核试点汇报会上的讲话：“基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。”
早在1996年，华为的会谈纪要中就有着这样的记载：“作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高；你们认为并不是很有学问的人，在我们公司可能待遇很好。因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准，我们是以商业性来作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混合。”
任正非更是强调：“我们要培养商人，不是培养教授，不要搞学术论文。我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。”“公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。”
华为给员工定报酬向来都是不看职位看贡献的。任正非指出：“进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的。对于新来的员工，因为没有记录，晋升较慢。”在任正非看来，一个人拿多少报酬，要凭自己的真本事。实际上这体现了一种公平竞争的原则，不论资排辈、不投机取巧，只要做出贡献，人人都可以拿到高薪。正是这种激励观念及机制，激励着一代一代的华为人。
华为为了鼓励更多的奋斗者，创造更多的奋斗者，坚定不移地执行按贡献大小拿待遇。任正非指出：“我们从来不强调按工龄拿待遇。调薪时候经常有人说，‘工资好几年没涨了，是否要涨一点工资’。我说这几年你的劳动质量是否进步了？你的贡献是否大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级要封顶。有些岗位的贡献没有变化，员工的报酬是不能随工龄增长而上升的。我们强调按贡献拿待遇，只要你的贡献没有增大，就不应该多拿。”
华为员工岗位标准工资明细表
任正非认为没有贡献的人，是没有资格涨工资、分配股票的。公司多了“不打粮，光吃饭”的人，不仅成本负担会越来越大，更重要的是，这些人占用了宝贵的资源，直接降低了公司所创造的价值。同时，这类人的出现，潜在地“营造”了一个不公平的环境，使更
多的人不愿意付出。
唯有贡献，才会有好的报酬。华为不断为员工提供着成为奋斗者的机会。
1．奋斗者协议。华为会与13级以上的员工签订奋斗者协议，内容包括组织安排去一些艰苦的地方等。员工签署协议则会有5万元的奖金，还会享有加薪、优先配股等待遇。
2．目标责任制。员工可以与公司签订项目目标责任书，只要在期限内保质、保量完成任务，就可以领取预定的奖金。
总之，华为有许多激励员工做出更多贡献的措施。
4．考核不是最终目的
现在，几乎没有一个企业是没有考核的。但是，物极必反，绩效考核不能走向极端。否则，就难免落人事半功倍困境之中。许多企业，尤其是管理严格的大企业，其绩效考核似乎都走入了一种歧途：从上到下，从内到外，从月到年，从环比与同比，从销售额到利润，从总量到结构……一级压一级，一环扣一环。在这种几乎令人窒息的考核体系中，每一个部门、每一个员工完全失去了积极性与能动性，只是一味地在疲于应付，为考核而考核……
华为也曾出现过这样的问题。1997年，任正非在基本法第四稿修改会议上这样讲道：“华为公司形左实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了，莫名其妙。基层员工踏踏实实做好本员工作，遵守道德规范就是基本法。”
2008年，任正非在EMT体系干部大会上这样说道：“一定要打倒烦琐的人力资源考核，大家想想每一个基层员工要填多少表格。有些主管因为看不到员工在身边，就让员工填很多表格，比如说市场的工作日志，这是可以理解的。而有些主管管的人不多，还叫这些人每天填工作日志，就有些高成本了。我觉得，如果为了这填表格，就是走形式主义，是浪费人力，我非常同意，而且要把这话传到人力资源部，我们一定要打倒烦琐的考核机制。考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。”
采用什么样的绩效考核手段方式，是企业自己的选择。然而，无论什么样的考核，都不是最终目的，而仅仅是手段。过于严格、烦琐的考核必将给员工与客户造成过度的“压迫感”，重压之下，必有勇夫吗？对于少数人是可以的，短时问内是可以的，时间一长，当员工大面积地出现“压迫感”的时候，就说明，这种考核体系的边际效用已经出现负值……。员工感觉到身心俱疲--“工作愉快”都成了奢望；想着各种方法弄虚作假；或者采取杀鸡取卵竭泽而渔的短期行为；员工大面积地高频率地出现跳槽与流失……这些症状都足以表明：你的考核体系出问题了！另外一个表现就是你的客户--经销商或终端同样被你的考核指标压得喘不过气来--拼命地向企业要“政策”，为完成任务而不碍不囤货、杀价、串货……最终的结果是怨声载道，积极性下降……最终是死猪不怕开水烫！
2007年，任正非在英国代表处这样讲道：“我们对一般员工的考核太多、太复杂，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞得面太广，员工负担较重。我认为对与主业务关系不大的负担要减轻。”
绩效管理新模式
任正非表示：“考核频率不能太高，公司不能以考核为中心。如果员工不能以努力工作为中心，将来会有很多问题的。”“考核的维度和要素不能太多，主题要突出。过去一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核，其他的考核干啥呢？”
考核其实就是一个用于管理的行为手段，其目的不应侧重于考虑人的去留而主要是要去激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成工作的任务，实现企业的目标。因此，我们又说企业实行绩效考核是正确地诱导员工的工作动机，使他们为实现自身需要的同时不断完成企业的目标。企业从物质和精神上给予既定的奖励，从而使员工的工作积极性和创造性继续保持和发扬下去。另外，我们也要特别注意企业管理者在对员工实施绩效考核时，由于设置的绩效目标和考核方式、标准不当，也会使企业丢失绩效考核的初衷，适得其反。企业员工表面上虽不表露出来，但内心和行为上抵触，长期下去必然对企业的发展带来很大的隐患。
2013年，任正非在广州代表处谈话时这样说道：“考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，关键绩效指标项不能太多。”
5．“不让雷锋吃亏”的企业文化核心
美国沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿曾表示：企业越是与自己的员工分享利润，企业的利润也就越多。那些将生产利润都握在自己手里的企业，注定会让企业失去发展动力，进而导致企业止步不前，乃至关门倒闭。任正非同样说过类似的话：“企业的资产不应该全部归属最初的投资者，而是要给劳动者合理的回报。”
任正非清醒地认识到维护员工利益的重要性，他推出了“不让‘雷锋’吃亏”的政策，力求给予劳动者合理的回报。多少年来，华为秉持着“不让‘雷锋’吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。
华为员工的收入分为基本工资、奖金和股权激励三部分，其中基本工资是按12个月每月进行发放。员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬的情况。华为人力资源部会定期对工资数据进行回顾，并根据回顾结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。
2011年在宏观经济情况并不十分乐观的情况下，考虑到物价上涨等多重因素，华为仍实行了涨薪。2011年上半年结合员工的绩效情况，华为对中基层员工的工资进行了调整，平均涨幅11．4％，覆盖4万多名员工。华为此前也多次为员工涨薪，涨幅每年不同，但在2002年IT泡沫，企业倒闭潮期间例外。当年华为基层员工工资水平没有调整，而高层自愿申请降薪10％。华为员工的总体收入在行业内是很有竞争力的。也由于这个原因，华为员工的流动率并不高，一直保持在6％～8％。
在华为看来，13级～14级的基层员工群体是公司各项业务的主要具体操作执行者，他们思想新，冲劲足，富有活力和热情，是公司未来的管理者和专家之源。应届生刚进华为薪酬级别均为13级，此次加薪是为进一步吸引和保留优秀人才，特别是中基层人才，增加刚性即确定性的工资收入。
华为每年都会根据公司业绩普调员工薪水，调整幅度一般在10％。
实际上，华为高层已认识到虚拟股对基层员工吸引力逐年下降的情况。这也是2013年1月，华为cF0孟晚舟宣布给员工奖金和分红达125亿元背后的原因。
除此之外，华为从2013年三季度开始将基层员工起薪上调40％～50％，研究生起薪从7000～8000元人民币上调至10000元，本科生起薪从6000元上调至9000元。同时中层员工每年末位淘汰5％，基层员工末位淘汰10％，开始实施新的“胡萝卜加大棒”策略。
任正非说：“我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。3个人拿4个人的钱，干6个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。”
说白了，就是给能干活的人多一些钱，激励他们干更多的活。华为也不宣传让大家都去做雷锋、焦裕禄，但对奉献者公司一定给予合理回报，这样才会有更多的人为公司做出奉献。
华为的“不让‘雷锋’吃亏”的理念具体体现在以下两个方面。
1．让奋斗者得到合理回报
作为世界上待遇最好的企业之一，华为吸引了众多人的目光。很多人进入华为的重要原因是华为的高薪待遇，这些人在进入华为后只是一味想着如何分享利益，并没有传承华为一贯的艰苦奋斗精神。
为了杜绝这种投机现象，让真正的奋斗者和贡献者分享利益、获取回报，华为特意召开了一次“与奋斗者分享利益”的讨论会。任正非认为，华为不能按照固有观念对员工的成绩进行评价，而是应当以员工的实际工作和贡献为出发点，最终维护工作优秀的员工的利益，让真正的奋斗者得到合理的回报。
对此，华为的人力资源部将华为员工分为了三类，即普通劳动者、一般奋斗者和有成效的奋斗者。
(1)普通劳动者
在华为内部，12级以下的员工属于普通劳动者。对于普通劳动者的待遇，华为会按照相关法律法规中的相应报酬条款，在保障普通劳动者利益的同时，根据企业经营发展的实际情况，给予这类员工适当的报酬。
(2)一般奋斗者
这类员工很多都已成家，他们需要平衡家庭和工作两方面的利益，由于客观现实所限，这类员工并不是真正意义上的积极奋斗者。对于这类员工，华为规定，只要一般奋斗者的贡献大于企业支付给他们的经济成本，企业会在接受他们的同时，向他们提供稍高一些的报酬。
(3)有成效的奋斗者
这类员工可谓是华为的中流砥柱，是华为最需要的员工，这类员工有权以奖金和股票的方式与企业共同分享利益。
上述三种员工有着不同的待遇，对此，任正非告诫企业的主管，不能机械地执行文件和员工的薪酬评价。任正非希望企业能够公平、公正、客观地评价自己的员工，进而让那些真正做出贡献的奋斗者分享利益，获取更为合理的回报。如此，华为才能够将这些人才留住，为华为的日后发展提供源动力。
2．清理沉淀层，保障奋斗者利益
在企业的发展过程中，华为会不定时地对企业中的沉淀层(不继续努力奋斗的员工，或者潜在的享乐主义者)进行清理，进而打破利益垄断，在保障奋斗者利益的同时，吸引更多的奋斗者来到华为，并为之奋斗和付出。
华为每隔三五年，或者基于企业不同时期的发展需要，进行一次企业内部的人事大变革运动。
随着华为的飞速发展，很多华为人手中握着大量的股票，他们心里打起了自己的小算盘：在华为上市之后进行高价套现。这类员工逐渐成为了企业无法激活的沉淀层。
在任正非眼里，沉淀层属于“食利者”，这个群体已经极大地影响了企业员工的积极性和创造性，更是严重偏离了“不让‘雷锋’吃亏”的企业价值评价体系。华为在认识到其巨大的危害后，相继进行了三次股权改革，同时持续性地大规模调整了华为的人事政策，最为典型的两次便是华为1996年的市场部集体辞职事件和2000年的内部创业。
华为的一系列调整措施，意在期望企业的管理者、员工认清一个状况：永远将自己当作企业中的新人来看待，倚老卖老或者不思进取的华为人，注定会被淘汰出局。这些措施的施行更是华为“不让‘雷锋’吃亏”理念的真实写照。
6．“末位淘汰”的绩效管理制度
末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
对“末位淘汰”最经典的解释是GE前CEO杰克·韦尔奇所推崇的“活力曲线”(VitalityCurve)。在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20％的明星员工(“A”类)、70％的活力员工(“B”类)以及10％的落后员工(“C”类)，“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。
任正非十分认同韦尔奇的“活力曲线”，他说：“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。”
末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，进而提高工作的效率和部门效益。在华为这样一个重视清除沉淀层的企业，自然十分重视“末位淘汰”。
任正非曾在一次内部讲话中指示：“每年华为要保持5％的自然淘汰率。”
任正非认为通过淘汰5％的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，更有紧迫意识。员工为了不被淘汰，就必须不断地提高自己，调整自己，以适应公司的要求和发展形势。而这种能上能下、有进有出的竞争机制也给华为带来了活力。任正非在其文章《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》中写道：“由于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要把一些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工作岗位，不让你被辞退，我们还在尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有谁可以来保证我们在市场上是常胜将军。”
对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非的态度非常坚决：裁掉走人。在2002年的《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中，任正非说道：“排在后面的还是要请他走的。在上海办事处时，上海的用户服务主任跟我说，他们的人多为独生子女，挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，你要是怕苦怕累，就裁掉你，请走人。”
在华为，被裁掉的人一般有两种：一种是无法接受华为的企业文化，没法适应快节奏、高压力、常加班；另一种是在华为待的时间长了，工作的能力和积极性下降，工作效率达不到要求。“末位淘汰制”还可以帮助华为招揽更多优秀人才。由于经济形势导致一些同行业公司破产或者裁员，致使不少优秀、熟练的人才流落到了市场上。而华为需要大量的优秀人才，所以华为严格执行末位淘汰政策，也有很大一部分原因是想要空出岗位，招揽这些能为企业立即带来效益的优秀人才。
末位淘汰法对优秀员工是一种激励，让他们不断保持优势，防止被后来者超越；对后进者是一种鞭策，让他们努力适应企业的发展，改进自己的工作态度和工作水平。末位淘汰法确实淘汰走了一批不能适应企业和市场需求，工作效率差的员工，引进了更有竞争力的优秀的新员工。华为通过末位淘汰法建立起一个新陈代谢的机制，从而促进员工队伍的良性循环。
末位淘汰法虽然广泛应用于企业的管理，但也一直饱受争议。因为从保护劳动者权益的角度来看，末位淘汰法并不是很人性化的措施。在华为之所以实行末位淘汰法，也是有其严密的管理制度为基础的。
华为某高级干部的绩效承诺书
首先，标准化衡量体系的建立为末位淘汰法的实行提供了依据。每个人的绩效目标都是在充分沟通的基础上制定的，绩效内容都是可量化的标准，每一个目标都有可实现的依据。这就保证了绩效评价结果的公平、公正，避免出现因人情风或者标准不客观造成的错误淘汰。
其次，员工有改进绩效的机会。有效的绩效辅导可以帮助绩效水平差的员工，对不能达到目标要求的员工可以有降职降薪的处罚，调岗、换岗、培训等制度作为辅助，这都为员工提高绩效水平提供了制度保障。
任正非一直强调：“要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。”他曾经举过这样一个例子：有一次他去上海办事处视察，期间有人告诉他，很多员工都是独生子女，娇气且不能吃苦受累。于是任正非把所有员工都召集起来，并对他们说：“只要有人怕苦怕累，就可自行离职。”
容忍低劣的绩效，只会保护极少数人的利益，却会导致团队内大多数人失去工作热情。一个充满活力的、不断提升竞争力和创新能力的集体才能适应市场的变化、企业发展的需要。如果一个人长期在不能成长和进步的环境里，就像一枚生锈的螺丝钉，慢慢会失去它的存在的价值，不但对整个企业形成滞后的阻力，对员工本人的成长也是极为不利的。面临淘汰的员工，只能说明他已经不适应本企业的需要，但并不说明他不会为其他环境所需要。
壮士断腕，是一种勇气，是一种决心，是保护整个肌体的有效策略。有完善的规则和科学管理支撑的末位淘汰法对于保持每一名员工的危机意识和竞争意识、提高个人和团队组织绩效、激发企业的活力和战斗力起着积极的作用。
7．华为的绩效考核体系
如何使员工保持创造和劳动的积极主动性，使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢？这就是华为实施绩效考核的意义。
实施绩效考核，首先就要构建一个良好的绩效考评体系。在一个企业中，没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，会造成生产力低下甚至停滞，而严法厉行、高压管制，或者只赏不罚，都是治标不治本，很难取得良好的效果。
华为绩效管理体系构架
科学的绩效考评体系应该像疏浚的河道，员工就如同那涓涓流水，自然、蓬勃地向着一个方向，百折不回，滚滚东流。企业要想达到这个要求，必须制定一套切合自身实际的绩效管理制度，建立起严密、合理的考评体系，使考核有章可循、有据可依。
KPI是一个数据化的指标过程行为，其必须是可以衡量的，下边我们会层层深入分解。KPI把企业某一流程，设置、取样、计算、分析输入端、输出端的关键参数，来衡量这个流程绩效，是一种目标式的量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。
(1)华为的绩效管理流程：结果反馈--绩效目标--绩效辅导--绩效评价--结果反馈，是一个闭合的过程。
(2)华为的绩效管理组织
①公司战略目标。
②公司业务重点与KPI。
③部门业务重点与KPI。
④岗位业务重点与KPI。
(3)华为的绩效责任体系
①高层管理者绩效考核。
②中层管理者绩效考核。
③基层员工绩效考核。
(4)华为的绩效体系的构成：由三个部分组成，即KPI设计、绩效考核以及绩效应用。这三个部分通过绩效管理组织和考核责任体系来实现。与众多企业的KPI一样，华为的KPI也是通过目标分解转换为绩效目标，然后设计为KPI指标。
它们的具体分解内容如下。
①制定企业战略目标：
是指企业在经营过程中所要达到的管理绩效的目标，包括行业中领先的地位、总规模、竞争能力、市场占有率、收入和盈利增长率、投资回报率，以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就无法真正落实。因此，明确的战略目标是企业绩效有效实施的基本前提。
②确定业务重点
企业只有先确定业务重点，关键绩效指标才能发挥其应有的作用。业务重点具体包括战略目标、市场竞争力、改善管理等内容，这些是推动战略目标实现的关键途径。
③确定KPI：是衡量企业战略实施的关键指标。它将企业战略运用到具体可执行的活动中，建立持续增强企业核心竞争力和取得高效益的机制。
KPI设计有三种方法，即标杆基准法、内部导向设计法、综合平衡计分卡。
a．标杆基准法：是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名气的企业的关键业绩行为进行比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。例如，某通信企业要建立KPI考核指标体系，首先应该分析自己管理中存在的问题，如技术创新、营销管理、成本管理等方面的内容；其次以本行业优秀企业为标杆，分析它们的成功因素，通过研究我们会发现这些行业领先者的共同特点是：在企业文化建设、技术创新、顾客服务、利润增长等方面业绩优秀；最后再通过每一项的对比分析构建本公司行业标杆的基本框架。
标杆基准法的优点：能帮助企业明确目标，认清差距，以更好地确定重点业务。标杆基准法的缺点：由于各企业所处发展阶段不同，可能会导致模仿企业执行上的机械化。
b．内部导向设计法：是基于企业战略的成功关键设计法。企业基于自身优劣、愿景等实际情况建立的指标体系，它支撑着组织愿景、价值观的实现，并促进企业核心竞争力的提升和企业运营流程的优化，具体包括因素分析法和生产流程分析法。
因素分析法是利用统计指数体系分析现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法，就是运用数学方法对可观测的事物在发展中所表现出的外部特征和联系进行由表及里、由此及彼、去粗取精、去伪存真的处理，从而得出客观事物普遍本质的概括。使用因素分析法可以使复杂的研究课题大为简化，并保持其基本的信息量。生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，并对其中各个环节可能遭遇的风险进行分析，找出各种潜在的风险因素。
假设某企业用内部导向设计KPI考核指标体系，要先明确企业总体的战略目标，再分析本企业的实际完成能力。例如，从集成产品开发一集成供应链一营销一客户服务，对整个流程进行分析，即每一流程的关键行为是什么，对于总体目标实现的影响度是多少；对每一个部门，如产品研发部、售后服务部、财务部等业绩现状和需要目标进行分析对比。
c．综合平衡计分卡：是企业最常用、最全面的绩效管理工具。当下企业面临信息化时代，依赖于对知识资本的持续投资和管理，更依赖于端到端的流程运作。此外，客户需求的日趋个性化和多样化，要求企业不断提高系统的柔性、响应能力和服务水平，而这又对员工职业化技能提出了更高的要求。华为的KPI考核指标就是基于综合平衡计分卡方式建立起来的，在后文中会作详细介绍。
采用综合平衡计分卡完全可以将这些内容反映在绩效管理体系中，提升组织或个人的绩效。综合平衡计分卡绩效管理旨在均衡企业的可持续发展，具体内容体现在以下几个方面。
★财务与客户之间的平衡：财务--收入、利润；客户--客户满意度。
★结果和过程之间的平衡：结果--利润、市场占有率；过程--新产品开发投资、员工培训。
★内部与外部之间的平衡：内部--流程和员工；外部--客户与股东。
★短期目标与长期目标之间的平衡：短期目标--利润；长期目标--客户满意度、员工培训成本和次数。
④KPI层层分解落实，建立KPI指标体系
将所得到的KPI指标层层分解，具体落实到部门和个人。例如，企业级指标包括产品线、IPMT指标、研发KPI、供应链KPI、市场KPI、技术KPI、职能KPI。
最终的单项KPI指标要以固有的、统一的形式反映出来。企业应详细阐述绩效指标设计的要求，从而有利于相关人员的执行。...
