卓越管理的88个黄金定律

人才关系企业的生死存亡。比尔·盖茨曾经说过“如果可以让我带走微软的研究团队，我就能重新创造出另外一个微软。”由此可见，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，得人才者得天下，失人才者失天下，人才是开启成功之门的金钥匙。

1.奥格尔维定律：选用比自己能力强的人

定律概述：

奥格尔维定律来源于这样一个故事。美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己!”于是，董事们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写道：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事都留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长、有能力的人才。

奥格尔维定律强调的是人才的重要性。一个好的公司固然有好的产品，好的硬件设施和雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。

刘邦打败了项羽，统一了天下，建立了大汉江山，非常高兴。一天，他大宴群臣，在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：“你们知道我为什么能够夺取天下，而项羽那么多军队却失去了天下吗？”众大臣七嘴八舌，有的说：“您治军严厉，甚至苛刻；而项羽太讲仁义了。”有的说：“您最大的特点，是有功者赏，有罪者罚；而项羽疾贤妒能，有功者害之，贤能者疑之。这就是您得天下而项羽失天下的原因。”刘邦笑了，说：“你们只知其一，不知其二。我之所以能夺取天下，主要是因为我善于识人用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人是人中之杰，我能大胆地任用他们；而项羽有一个范增却不能用，这就是我夺取天下，而项羽失去天下的原因啊。”

刘邦给了我们一个什么启示呢？作为领导者，不一定要有很深的专业知识，但要懂得领导知识，特别是识人用人知识，识人用人知识越精通越好。刘邦是个不爱看书不会武艺的市井之人，但他精通识人用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人用人，最后只好演出了一场《霸王别姬》了事。历史的教训难道不值得我们深思吗？

古今中外一直都不缺乏敢用人才、善用人才而取得成功的例子。

1939年，在美国加州PaloAlto市，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，怀着对未来技术发展的美好憧憬和激情，开始了在硅谷的奋斗历程，创建了惠普。在经过了长达60余年的发展后，惠普在全球IT产业拥有了重要的地位，其资金、技术、信息、服务和解决方案均在同行业中处于领先地位。它的产品涵盖了计算机及成像设备的产品服务和技术支持，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。1985年，中国惠普有限公司成立，是中国第一家高科技技术合资企业，现已成立了8家分公司、27家支持服务办事处、9家独资和合资企业以及30个支持服务中心……

比尔·休利特曾经说过：“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量和好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，它还是很多人讨论的一个对象。”

现在，休利特的愿望已经实现了。惠普用独到的企业文化理念和做法取得了巨大成功。

惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新完善。他们的企业目标是：一个团体的成功是该团体中每个成员朝着共同目标集体奋斗的结果。正是在这种核心目标的引导下，惠普形成了独特的人才观念。他们认为公司是围绕个人、个人尊严以及对个人贡献的肯定建立起来的。所以，他们为公司员工的工作表现，以及对待同事、工作与公司的态度而骄傲。

惠普具有信任并尊重个人的管理理念。他们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献，并确立了只要积极奉献就能分享成功的价值观。

由于惠普一直注重依靠内因前进，所以要求各级管理者必须关心员工的正确发展，要求管理者应该不断为员工提供充分的富有挑战性的机会以及长期发展机会，提供培训和教育项目以提高他们的能力，为今后更重要的工作做准备。惠普的成功经验不也正说明人才的重要性吗？

智慧悟语：

电影《天下无贼》中黎叔有一句经典对白“21世纪什么最贵？人才！”人才是企业的重要资源，是成功的保障，所以领导者要善用比自己更优秀的人，让企业的发展进入一个长久健康的良性循环。

2.光环效应：全面认识人才，准确为其定位

定律概述：

光环效应又称晕轮效应、“成见效应”，指在人际交往过程中形成的一种夸大的社会印象，是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”，所以光环效应也可以称为“一点概面效应”。美国心理学家凯利与阿希等人在印象形成实验中证实了这个效应的存在，也可以把这个效应看做是主观推断的泛化、定势的结果。

在日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点，或衣着打扮、生活习惯看不顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人由于倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所谓“一俊遮百丑”。

光环效应是一种以偏概全的评价倾向，并且通常是在人们没有意识的情况下发生作用的。由于它的作用，一个人的优点或缺点变成光圈被夸大，其他优点或缺点也就退隐到光圈背后视而不见了。甚至只要认为某个人不错，就赋予其一切好的品质，认为他所使用过的东西、跟他要好的朋友、他的家人都很不错。光环效应实际上是个人主观推断泛化和扩张的结果，有一定的负面影响。在这种心理的影响下，人们难以分辨出好与坏、真与伪，容易被人利用。因此，如果光环效应是正面的、积极的，往往可以给个人或企业带来积极的影响；但是，如果光环效应的影响是负面的，就会造成一些不良后果。总之，晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。

环绕地球一周的麦哲伦之所以能够成功地获得西班牙国王卡洛尔罗斯的帮助，据说就是利用了“光环效应”。当时，自哥伦布航海成功以来，许多投机者或骗子为求得资助频频出入王宫。麦哲伦为表明自己与这些人不同，在觐见国王时特地邀请了著名的地理学家路易·帕雷伊洛同往。帕雷伊洛将地球仪摆在国王面前，历数麦哲伦航海的必要性及种种好处，说服卡洛尔罗斯国王颁发航海许可证。但在麦哲伦等人结束航海后，人们发现他对世界地理的错误认识及他所计算的经度和纬度的诸多偏差。可见，劝说的内容无关紧要，卡洛尔罗斯国王只是因为那是“专家的建议”，就认定帕雷伊洛的劝说值得信赖。

美国心理学家凯利以麻省理工学院的两个班级的学生做了一个试验。上课之前，实验者向学生宣布，临时请一位研究生来代课，接着告知学生有关这位研究生的一些情况。其中，向一个班学生介绍这位研究生具有热情、勤奋、务实、果断等项品质，向另一班学生介绍的信息除了将“热情”换成了“冷漠”之外，其余各项都相同，而学生们并不知道。两种介绍间的差别是：下课之后，前一班的学生与研究生一见如故，亲密攀谈；另一个班的学生对他却敬而远之，冷谈回避。可见，仅介绍中的一词之别，竟会影响到整体的印象。学生们戴着这种有色眼镜去观察代课者，而这位研究生就被罩上了不同色彩的晕轮。

光环效应的错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。

智慧悟语：

生活中，其实我们都在无意识地、执拗地利用着光环效应。大多数人只要一闻到权威的气息，便会立即放弃自己的主张或信念，转而去迎合权威的说法。“光环效应”是一把双刃剑，我们要合理利用光环效应，全面正确的任用人才，同时应避免光环效应的负面影响，防止以偏概全。

3.不值得定律：把员工安排在他更感兴趣的职位上

定律概述：

不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理：一个人如果从事的是一份自认为不值得做的工作，往往会保持一种冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功几率低，而且即使成功，也不会有多大的成就感。不值得定律启示管理者，要想让员工干得好，就要给他一份恰当的工作，最好能让员工选择自己喜欢的工作岗位，这样才能最大限度地激发员工的工作热情。

把员工安排在他认为不值得做的职位上无疑是非常不明智的，这样做不仅不利于员工个人价值的实现，也不利于企业的高效稳健发展。那么哪些事值得做呢？一般而言，这主要取决于三个因素：

价值观。关于价值观我们已经了解了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情的去做；

个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是不容易也是不可能做好的，如一个性格开朗、好交往的人成了档案员，或一个害羞的人做了业务员，不得不每天和不同的人打交道；

现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。

因此，对于个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要仔细地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团队中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管等等。同时要加强员工对企业文化和企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，自己正在为公司的长远发展而努力，这样才能激发职工的热情。　除此之外，还有很重要的一点应该引起企业管理层的注意，那就是对员工成就感的培养和满足。

下面我们用一个例子说明合适的工作对个人的重要性。伦纳德·伯恩斯坦是世界著名的指挥家，但他最倾心的事却是作曲。伯恩斯坦年轻时和美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲，附带学习指挥技巧。他很有创作天赋，曾写出一系列不同凡响的作品，当时几乎就成了美洲大陆的又一位作曲大师。可就在伯恩斯坦在作曲方面一发而不可收的时候，他的指挥才能被当时纽约爱乐乐团指挥发现，力荐伯恩斯坦担任纽约爱乐乐团常任指挥。伯恩斯坦一举成名，在近30年的指挥生涯中，伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。

但在伯恩斯坦的内心深处，他更热衷于作曲。闲暇时他总要找一段时间把自己关在屋里作曲。虽然创作的欲望不时地撞击和折磨着伯恩斯坦，但作曲方面的活力和灵感再也回不到他的身边了，除了偶尔闪现的灵光外，伯恩斯坦得到最多的却是深深的失望与苦恼——他的乐思好像一下子枯竭了。

“我喜欢创作，可我却在做指挥”，这个矛盾一直在折磨着伯恩斯坦。当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时，有谁能明白他内心的隐痛和遗憾？

无疑伯恩斯坦是出色的，但他并不是成功的，因为他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中，甚至最后还是带着深深的遗憾告别了人世。

伯恩斯坦的经历告诉我们：“选择你所爱的，爱你所选择的”，只有这样才可能激发全部的奋斗精神，也才可以心安理得，做人做事最重要的是不留遗憾。

当然，作为管理者在分配员工工作时，要以企业的整体利益为重，不可能满足员工的所有要求。这时管理者就要找出一个平衡的办法，扭转员工不喜欢的心理，逐渐培养和激发员工对工作的兴趣。

智慧悟语

对于个人来说，不值得做的事不要做，值得做的事就要把它做好。对于管理者来说，要善于培养和满足员工的成就感，这样他就会觉得所从事的工作是值得做的，这样他就会拿出全部的热情去把工作做好，最重要的是会实现自我价值。

4.蘑菇管理定律：帮助新员工快速成长

定律概述

蘑菇管理定律一词来源于20世纪70年代一批年轻的电脑程序员的创意。由于当时许多人不理解他们的工作，对他们持怀疑和轻视的态度，所以年轻的电脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”，生成在阴暗角落里，得不到阳光，只有长到一定高度才开始被人关注。管理学中的蘑菇定律，是指非常适用于企业对待职场新人的一种管理方法。职场新人被分配到不受重视的部门，或被安排做打杂跑腿的工作，像他们自己所说的“吃的是杂粮、干的是杂活、做的是杂人”，而且经常代人受过，受到无端的批评、指责，管理者往往缺少对他们必要的重视、指导和提携。

职场新人大多数都是刚毕业不久的大学生，虽具备一定的理论知识，但既缺乏生产实践经验，又缺乏处理人际关系的经验，还缺乏对企业文化的了解。公司要从实际出发，制定切实可行的方案，尽快为职场新人补上上述的三课，使其尽早融入企业团队之中。

职场新人应该怎样正确运用蘑菇管理定律，快速走出职业发展的“蘑菇期”呢？卡莉·费奥丽娜为我们提供了一个很好的例子。卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家房地产经纪公司做接线员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择，但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的工作。她毫无怨言，在简单的工作中积极学习、积累经验。一次偶然的机会，几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么，于是她得到了一次撰写文稿的机会，也正是这一次，她的人生从此改变。这位卡莉·费奥丽娜就是惠普公司前CEO，被尊称为世界第一女CEO。

可见，“蘑菇经历”对每一位新员工来说，都是一笔财富，能对其人生价值的实现起到至关重要的作用。经过这个阶段的磨练，员工就会熟练的掌握当前所从事工作的操作技能，提升一些为人处事的能力，并且增强挑战挫折、战胜失败的信心。这诸多能力的具备，为员工将来职业的顺利发展铺平了道路。

一个组织，一般对新进人员都一视同仁，无论你是多么优秀的人才，都只能从最简单的事情做起。“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率的走过新入职场的这段历程，并从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

如今就业形势非常紧迫，刚出校门的毕业生由于没有从业经历，很难找到满意的工作，于是有些人选择了先就业后择业的道路。在社会上工作和在学校里生活有天壤之别，首先需要做的就是磨去棱角适应社会，把年轻人的傲气和知识分子的清高去掉，摆正心态，放低姿态。这些社会新人如果明白蘑菇管理的道理，就能从最简单最单调的事情中学习，努力做好每一件小事，多干活少抱怨，更快进入社会角色，赢得前辈们的认同和信任，从而较早地结束蘑菇时期，进入真正能发挥才干的领域。对于管理者来说，应积极帮助职场新人，有效地激励他们成长，使他们顺利度过职业生涯的蘑菇期，真正的为企业所用。

职场新人只有同时提高认识社会和认识自我的能力，认真地对待每一件小事，力争把每一件小事都做好，并以乐观、自信、向上的心态去面对你的组织、上司和同事，尽快适应职场环境，并做出适合自己的职业规划，你才能高效顺利地度过职业发展的“蘑菇期”，事业发展的春天才能真正来临。企业领导要把职场新人看成是新鲜血液的注入，新的思想观念的引进，认真做好帮助新人的工作，这也是企业发展培育接班人的需要。领导者对职场新人要像对待军队战士一样严格管理要求，像对待自己的孩子一样全面关心爱护，帮助他们顺利度过“蘑菇期”，早日成才挑起公司的大梁，为公司创出更好更多的效益来！

智慧悟语

蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。

5.贝尔效应：成功源于自信

定律概述

贝尔效应是由美国布道家、学者贝尔提出的：英国学者贝尔天赋极高，曾有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会多次赢得诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学的高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体的长远利益为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。贝尔效应应用在现代管理学中，有了一个新的启示，即有了成功的信心，成功就有了一半的把握。

要是有三种不同的人生——轰轰烈烈、平平凡凡、凄凄惨惨——让你选择，你会选择哪一种？我想大多数人都会选择轰轰烈烈。但事实是在现实生活中，大多数的人都平平凡凡，甚至凄凄惨惨！为什么不同的人会有如此大的差距呢？他们之间真的有不可逾越的鸿沟吗？答案当然是否定的。成功者与失败者的最大不同，就在于前者坚信自己会成功，而后者则不是。成功其实并没有想象的那么难，有时需要的仅仅是挑战的勇气和必胜的信心，而这正是一般人所缺乏的。

英国前首相威廉·皮特还是一个孩子时，就相信自己一定能成就一番伟业。在成长过程中，无论他身在何处，无论他做些什么，不管是在上学、工作还是娱乐，他从未放弃过对自己的信心，不断地告诉自己应该成功，应该出人头地。这种自信的观念在他身体的每一个细胞中生根发芽，并鼓励着他锲而不舍、坚忍不拔地朝着自己的人生目标——做一个公正睿智的政治家前进。22岁那年，他就进入了国会；第二年，他就当上了财政大臣；到25岁时，他已经坐上了英国首相的宝座。凭着一股一定要成功的信念，威廉·皮特完成了自己人生的飞跃。

英国作家夏洛蒂很小就认定自己会成为伟大的作家。中学毕业后，她开始向成为伟大作家的道路努力。当她向父亲透露这一想法时，父亲却说：“写作这条路太难走了，你还是安心教书吧。”她给当时的桂冠诗人罗伯特·骚塞写信，两个多月后，她日日夜夜期待的回信这样说：“文学领域有很大的风险，你那习惯性的遐想，可能会让你思绪混乱，这个职业对你并不合适。”但是夏洛蒂对自己在文学方面的才华太自信了，不管有多少人在文坛上挣扎，她坚信自己会脱颖而出，她要让自己的作品出版。终于，她先后写出了长篇小说《教师》、《简·爱》，成为了闻名世界的大作家。

也许有人认为这是危言耸听，会说成功怎么可能那么容易。可事实是，只要你相信，成功真的没有想象的那么难。1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。在喝下午茶的时候，他常到学校的咖啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者，某一些领域的学术权威和一些创造了经济神话的人。这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常自然和顺理成章。时间长了，他发现，在国内时，他被一些成功人士欺骗、误导了。那些人为了让正在创业的人知难而退，普遍把自己的创业艰辛夸大了，也就是说，他们在用自己的成功经历吓唬那些还没有取得成功的人。

想到这里，他认为对韩国成功人士的心态加以研究将是一个不错的题目。不久，他把成功并不像你想象的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学的创始人威尔·布雷登教授。布雷登教授读后，大为惊喜。惊喜之余，他写信给他的剑桥校友——当时正坐在韩国政坛第一把交椅上的人——朴正熙。他在信中说，“我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产生震动。”

正如威尔·布雷登所预言的，这本书果然伴随着韩国的经济起飞了。这本书鼓舞了许多人，因为它从一个新的角度告诉人们，成功与“劳其筋骨，饿其体肤”、“三更灯火五更鸡”、“头悬梁，锥刺股”没有必然的联系。只要你对某一事业感兴趣，长久地坚持下去就会成功，因为上帝赋予你的时间和智慧够你圆满做完一件事情。后来，这位青年也获得了成功，他成为了韩国泛业汽车公司的总裁。

不论环境如何，在我们的生命里，均潜伏着改变现时环境的力量。如果你满怀信心，积极地想着成功的景象，那么世界就会变成你想要的模样。你可以达到成功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲叹。而这一切的不同，仅仅在于你是否有成功的信念！

人世中的许多事，只要想做，并相信自己能成功，那么你就能做成。所以，对那些说你不会成功、你生来就不是成功者的料、成功不是为你准备的等等闲言碎语，你完全可以置之不理，你要用行动来证明自己的能力。想着成功，你的内心就会形成为成功而奋斗的无穷动力。不管遇到什么困难，都要坚信自己一定能成功，那么，最终你也一定会成功。要知道，你来到世间就是为了取得成功！作为管理者，也要积极为员工创造取得成功的环境与条件，慧眼识人，敢于用人。

智慧悟语

管理者要慧眼识才、放手用才，为有才干的下属创造脱颖而出的机会；个人要有远大的抱负和必胜的信心，必然会取得成功。

6.酒与污水定律：及时清除团队中的消极分子

定律概述

酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。所以作为管理者，必须当机立断，及时清除企业中的“烂苹果”。

在企业中，总难免会有污水，而污水又总会给企业带来各种各样的矛盾和冲突，这就要求企业管理者要掌握酒与污水的冲突与协调的技巧。酒和污水在一个组织中也存在着相互博弈的过程。发现人才、善用人才，在人才大战中占得先机，是精明的企业管理者引领企业走向成功的重要砝码，而正确运用酒和污水定律，则是组织一个高效团队的最佳途径。

现代企业管理的一项根本性的任务，就是对团体中的人才加以指引和筛选，剔除具有破坏力的“烂苹果”，使合格者的力量指向同一目标，这就是人才的运作。从经济学的角度看，企业就是个人的集合体，但绝不是个人力量的简单相加，企业的整体效率取决于其内部每个人的行为，这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致，动作协调。

一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者却能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。

企业是一个求发展、谋利益的组织，谁阻碍了企业的发展进程，谁就应该被淘汰，这是市场竞争的要求。这就要求企业管理者冲破感情的束缚，要有果断扔掉烂苹果的魄力和勇气。日本伊藤洋货行董事长伊藤雅俊就是这样一个有魄力的管理者。

伊藤洋货行最初是以衣料买卖起家的，后来进入食品业。由于公司内部没有食品管理方面的专业人才，于是伊藤雅俊十分艰难地从东食公司挖来了岸信一雄。岸信一雄重整了公司的食品部门，十年间使公司的业绩提高了数十倍，对公司可谓功勋卓著。

但随着公司业绩的提高，岸信一雄开始居功自傲，对公司的规章制度一律不予遵守，对公司的改革措施更持敌对态度，公司的战略决策每次都是执行到岸信一雄的部门就止步不前。他不仅自己不再提高工作业绩，为公司创造价值，还对那些勤奋敬业的下属冷眼相对，嘲笑他们即使再干十年也休想获得成功。在他的影响下，所有下属都消极地对待工作，整个部门的工作效率直线下降。

董事长屡次对他进行批评教育，无奈他不但不改，还变本加厉，最后公司决定把他辞退。公司的这一决定在伊藤洋货行乃至整个日本商界都引起了不小的轰动。尽管公司内部的人都知道岸信一雄飞扬跋扈，但仍然认为辞退他是不公平的。面对舆论的尖锐质询，伊藤雅俊说：“秩序和纪律是我们企业的生命，我们不可能因为一个人而降低整个企业的战斗力。”

辞退岸信一雄后，食品部门的业绩连年上升，可见伊藤雅俊的决定是明智的。企业经营永远要以大局为重，不能因为个别员工影响整个企业的发展，对于企业中的“烂苹果”，就要及时清除。

在我们的可视范围里，要把６０％的眼光放在10%的人才身上，把１５％的眼光留给70%的庸才，把剩下的２５％的眼光坚定不移的盯住20%的小人。要趁那匙污水还没发臭之前，像变魔术一样把他悄悄的净化或排除，掌握并正确运用酒与污水定律，是管理者一项重要的用人能力，能够帮助企业达到最高的效率。

智慧悟语

俗话说：“一颗老鼠屎坏了一锅汤”，如果企业中有这样一颗危害到整个团队的老鼠屎，应该马上采取行动将其清除，否则后果将不堪设想。

7.首因效应：凭第一印象识人的技巧

定律概述

人与人第一次交往时给人留下的印象，在对方的头脑中往往占据着主导地位，这种效应即为首因效应。首因，是指首次认知客体而在脑中留下的“第一印象”。首因效应也叫首次效应、优先效应或“第一印象”效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也最长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。

第一印象效应是一个妇孺皆知的道理，为官者总是很注意烧好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下马威”的妙用，每个人都力图给别人留下良好的“第一印象”……心理学家认为，由于第一印象主要是性别、年龄、衣着、姿势、面部表情等“外部特征”，一般情况下，一个人的体态、姿势、谈吐、衣着打扮等都在一定程度上反映出这个人的内在素养和其他个性特征，比如不管暴发户怎么刻意修饰自己，举手投足之间都不可能有世家子弟的优雅，总会在不经意中“露出马脚”，因为文化的浸染是装不出来的。

有一位心理学家曾做过一个实验：把被试者分为两组，看同一张照片。对甲组说，这是一位屡教不改的罪犯。对乙组说：这是位著名的科学家。看完后让被试者根据这个人的外貌来分析其性格特征。结果甲组说：深陷的眼睛藏着险恶，高耸的额头表明了他死不改悔的决心。乙组说：深沉的目光表明他思维深遂，高耸的额头说明了科学家探索的意志。这个实验表明第一印象形成的肯定的心理定势，会使人在后继了解中多偏向发掘对方具有美好意义的品质。若第一印象形成的是否定的心理定势，则会使人在后继了解中多偏向于揭露对方令人厌恶的部分。

但是，“路遥知马力，日久见人心”，仅凭第一印象就妄加判断，“以貌取人”，往往会带来不可弥补的错误！《三国演义》中凤雏庞统当初准备效力东吴，于是去面见孙权。孙权见到庞统相貌丑陋，心中先有几分不喜，又见他傲慢不羁，更觉不快。最后，这位广招人才的孙仲谋竟把与诸葛亮比肩齐名的奇才庞统拒于门外，尽管鲁肃苦言相劝，也无济于事。众所周知，礼节、相貌与才华决无必然联系，但是礼贤下士的孙权尚不能避免这种偏见，可见第一印象的影响之大！

美国总统林肯也曾因为相貌偏见拒绝了朋友推荐的一位才识过人的阁员。当朋友愤怒的责怪林肯以貌取人，说任何人都无法为自己的天生面孔负责时，林肯说：“一个人过了四十岁，就应该为自己的面孔负责。”虽然林肯以貌取人也有其不应该之处，我们却不能忽视第一印象的巨大影响作用，因而必须通过提高自身修养来整饰自己的形象，为将来的成功奠定基础，搭好台阶。

对于管理者而言，应尽量避免凭第一印象用人，很多情况下，一个人的外表、礼节并不能完全反映其能力水平；对于个人求职者或者员工而言，应注意自己的形象，做到“表里如一”，为领导更快的发现自己的才能创造条件。

首因效应告诉我们，人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。实验证明，第—印象是难以改变的。而第一印象主要是依靠性别、年龄、体态、姿势、谈吐、面部表情、衣着打扮等，判断一个人的内在素养和个性特征。因此在日常交往过程中，尤其是与别人的初次交往时，一定要注意给别人留下美好的印象。要做到这一点，首先，要注重仪表风度，—般情况下人们都愿意同衣着干净整齐、落落大方的人接触和交往。其次，要注意言谈举止，言辞幽默，侃侃而谈，不卑不亢，举止优雅，定会给人留下难以忘怀的印象。首因效应在人们的交往中起着非常微妙的作用，只要能准确地把握它，定能给自己的事业开创良好的人际关系氛围。

智慧悟语

企业应做到避免凭第一印象用人，给人才准确全面的评价，个人要注意自己的形象，给用人单位留下良好的第一印象对以后的工作和发展是至关重要的。

8.格雷欣法则：不让人才白白流失

定律概述

格雷欣法则是一条经济法则，也称劣币驱逐良币法则，意为在双本位货币制度的情况下，两种货币同时流通时，如果其中之一发生贬值，其实际价值相对低于另一种货币的价值，那么实际价值高于法定价值的“良币”将被普遍收藏起来，逐步从市场上消失，最终被驱逐出流通领域，实际价值低于法定价值的“劣币”将在市场上作为主要流通货币。这一法则是以托马斯·格雷欣爵士（1519～1579）的姓氏命名的。格雷欣定律虽然是货币、金融领域内的著名定律，但在商业领域也有一定的泛化倾向，现在也被应用于管理学领域，即由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，实际贡献不同而所得工资相同的职工在同一个公司工作将导致人才外流。

依着我们的良知，都不希望劣币驱逐良币，一般人才驱逐优秀人才，但实际上这样的事情的确是在发生，而且还很普遍。

十年前，ISO9000的顾问行业是十分受人尊敬的，从业的顾问都有不菲的年薪，他们中间的很多人都已经有做到企业高管的经历，从接受系统的培训到拿到顾问的执业认证大概需要超过一万元的个人投资。那个时候，这些优秀的顾问的确给受辅导的企业带来了价值，那价值远远超过了一纸通过体系评审的认证证书。但没过几年，这个行业就做滥了。辅导企业的费用降了一半，新入行的顾问月薪也就两三千元，有的顾问刚刚大学毕业，对体系没有什么深入的认识，对企业管理的内在规律更是一知半解，面对服务的企业，只会拿个模板做做文档。这样一来，认证企业对顾问和对认证的价值的期望一降再降，也就以拿到证为目标了，不会再有其他奢望。于是，愿意支付的顾问费也越来越低，在这种环境下越是好的顾问公司就越难生存下来。

在同一企业，由于旧人事制度与旧薪酬制度的存在等原因，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，有些员工能力强反而报酬低，从而导致企业中低素质员工对高素质员工的“驱逐”现象比比皆是。

国企尤其是如此。一家经济效益颇佳的国有上市公司主管曾叙述了发生在该公司的难解之“结”：该公司年人均薪酬18000元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远超出本行业同类企业，但核心员工尤其是少数关键岗位员工薪酬却较多低于市场平均水平。该公司欲引入若干素质较高的计算机专业毕业生，按现行薪酬制度，每月薪酬只能略高于1000元，但市场水平却在3000元左右，高素质毕业生大多流向薪酬高的企业。因此，尽管公司对高素质计算机专业毕业生有强烈需求，却总未能如愿。有学者在为一些民企作薪酬设计咨询时发现，几乎每一民企均在不同程度上存在着低素质员工薪酬超出高素质员工，因而高素质员工被低素质员工所“驱逐”的现象。差别主要在于，在一些国企，低素质员工对高素质员工的驱逐具有系统性；而在民企，这只是薪酬管理的“例外”。

人们一般都认识到，人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。据此并结合本文稍前分析可得出以下结论：如果容忍薪酬或人力资源管理的格雷欣法则继续起消极的作用，那么，在日益激烈的市场竞争中——尤其是在入世后国内亦国际化、全球化的市场竞争中，中国企业将会处于不利地位，极为被动。

遏制格雷欣法则首先必须树立新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升，看作是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志。这是因为，处理得当，薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。企业中有能力的人得不到他该得到的报酬，对企业来讲是很可怕的事，它必然导致企业人才外流、竞争力下降；让有能力的人得到应有的报酬，将是吸引和留住关键员工、获得较强的人力资源竞争优势的关键。

智慧悟语

企业管理者应树立新的薪酬观，按照员工素质和工作水平合理分配薪酬，避免一般人才驱逐优秀人才，把真正的人才留在自己的企业中。

9.雷尼尔效应：搞好环境和氛围，留住人才

定律概述

所谓“雷尼尔效应”来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾经选择了一处地点，准备在那里修建一座体育馆。消息一传出，立即引起了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划，是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。为何华盛顿大学的教授们在没有流动障碍的前提下自愿接受较低的工资呢？很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于北太平洋东岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去还可以看到一息尚存的圣亚伦火山。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些美丽景色，所以很多教授愿意牺牲获取更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。

华盛顿大学教授的工资80%是以货币形式支付的，另外20%是由美好的环境来支付的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20%，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。雷尼尔效应应用到管理学中，是要求管理者给员工营造适当的舒适度，比如让员工得到认同感，尊重每一位基层员工，给员工一个能够“自我实现”的空间。

在当前的后金融危机时代，想求职的人很多，但作为企业来说想招到一个合适的人选并不容易，想留住好不容易招到的优秀人才更不容易，在争夺优秀人才的竞争场上，企业如何用最有效的方法留住优秀的人才呢？升职加薪固然是一个很好的办法，但不是最优选择，如果一个企业善于应用雷尼尔效应，就可以用较低的成本留住最优秀的人才。

在当前知识经济的背景下，仅仅靠物质来激励员工已经是越来越不适宜的选择。企业如果可以应用雷尼尔效应，把公司建立成一个温暖的大家庭，了解员工所需所想，培养好员工的忠诚度，即使开出的薪水要低于市场水平，员工还是会愿意留在这个企业工作。

例如对于有远大理想和创业激情的员工，高薪职业只是诱因，但如果他们的创意被采纳，这点是对他们工作最大的肯定。如思科的CEO钱伯斯刚毕业就受聘于IBM，他满怀激情和憧憬，却遭遇到IBM官僚体制的漠视，因此毅然离开。

企业如何有效的吸引和留住人才呢？无疑“以薪留人”是个不错办法，但更要拔高层次，在“以情留人”、“环境留人”上做文章、下功夫。

在亲情管理上下功夫，做到无微不至。人都是有感情的，而感情因素往往影响到员工对企业的忠诚度。因此，企业在奉行“客户至上”原则的同时，还应将员工置于核心地位，营造企业“大家庭”的氛围，尽可能的多关心员工，了解他们的真实想法，帮助解决各种问题和困难，真正对员工情真意切。

在从业环境上下功夫，做到宽松和谐。要建立良好的培训和晋升机制，为员工提供公平、公正的发展机会；要倡导员工之间的尊敬、团结与协作，避免员工之间因过度竞争而造成“一山不容二虎”的现象，导致人才流失；要为员工的工作和生活提供舒适的环境。如有的企业利用节假日开展文体活动，为员工举办生日晚会，慰问病伤职工，关心困难群众，优化、美化工作场所环境等等，种种举措都有利于增进企业和员工双方的感情，达到让人才放心、安心工作的目的。

因此了解员工所需，建立起每个企业所特有的“美丽风景”是留住人才的法宝。这里的“美丽风景”不仅是指自然风光、企业环境，更重要的是良好的人际关系及和谐愉快的公司氛围。在企业里，让每个员工都感觉到自己存在的价值，有种受尊重感觉，真正意义上把“企业当我家”，只有这样才能更好的凝聚员工的力量，为企业发展尽最大的努力。

智慧悟语

企业需要“以薪留人”，但更要拔高层次，在“以情留人”、“环境留人”上做文章、下功夫，吸引和留住人才。

10.适才适所法则：让合适的人站在合适的位置上

定律概述

适才适所法则是指企业管理者要按照生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理地“用兵点将”，根据员工的不同情况，给他们安排最适合的工作，从而既不会埋没、浪费人才，又能使员工得心应手地开展工作。企业是由各种各样的人组成的，他们都有各自的看家本领。管理者要做到对这些人才的特点、能力和性格了如指掌，做到适才适所，才能使其内在的潜力得到充分的发挥。

做到人力资源合理配置是人力资源管理的基础。人事心理学认为，每一种工作都有一个能力要求值，即每件工作都只需要恰如其分的某种智力水平。只有这样，才能既使工作效率充分的发挥出来，又可避免人才浪费。

因此，管理学并不需要把智力最优秀的人全部投入到某一个职位上，也不应该让能力低下者去承担过重的工作责任，而应合理的确定每一种工作所需要的能力，因事择人，选择与工作相适应的人员，让合适的人站在合适的位置上。这是人事控制的基石。

适才适所的用才艺术，是根据人才的某一专长来安排其适宜的工作岗位。我国古人早就懂得这样的用人之道。战国时期齐国孟尝君的门客鲁冲连就曾说过：“让猿猴离开树木跳到水中，当然不如鱼鳖；要论钻墙跳房，老虎不如狐狸；让勇士抛掉宝剑去拿锄头，必然不如农夫。因此，如果用人去其所长，用其所短，那连尧舜这样的圣人也一无成就。”

在科技竞争、人才竞争愈演愈烈的现代社会，使用人才讲求适才适所的艺术，具有越来越重要的意义。人才资源总是有限的，每个单位所拥有的人才更加有限，因此，充分发挥每个人的长处，而不是埋没才智，是时代的要求。无论是行政领导者，还是企业领导者，都应该学会适才适所这一用人艺术，使有限的人才的智慧放射出耀眼的光芒。

作为国内大型高新技术企业集团，海信建立35年来，先后涉足家电、通讯、信息、商业、房地产、智能商用设备等领域，在国内外拥有20多个子公司，产品远销近百个国家和地区，净资产达48亿元。而海信发展的每一步，都与其卓越的用人理念密不可分，海信集团人力资源部部长卢夏青就海信的人力资源管理进行了分析。

在海信的员工考核上，卢夏青部长打了一个形象的比喻，她说“每个人都有缺点和优点，而且优点突出的人常常缺点也很突出，尽管你想聘用的只是某个人的一只手，但你却不得不聘用他整个人”，因此人力资源管理者必须善于通过考评来激发员工的优点，通过运作机制来削弱员工的缺点。在经营者看来“人才更主要的是相对于适合不适合企业而言的，而不能单纯以能力大小来衡量。合适的人如果放在合适的位置上，他就是人才”。在考评者的眼里，“人人是好人”；而经营者和经理则要承担起“让人人成为好人”的责任。总之，海信要在“公平、公正、公心、公开”的氛围中使“能者上，平者让，庸者下”，让所有的海信员工都能“行有方向，干有盼头”。在海信的员工晋升中，最为看中的是业绩是否突出、发展潜质大不大，当然品格和才干也是必要条件。

卢夏青说，海信集团的愿景是，到2010年末销售收入超过1000亿元，跻身世界工业强手之林。海信，正迈步在通往世界级企业的道路上，不断前行。而海信的员工也在各自最适合的岗位上为公司的腾飞贡献自己的力量，海信之所以能取得这么大的成绩，与其适才适所的用人方针是密不可分的。

中国历史上著名的红顶商人胡雪岩也是深谙适才适所之道的。胡雪岩的人才观念，首先就表现为“察其所能，人尽其用”。具体来说，就是针对人才的不同能力分别对待，使人才得到最好的利用。这是他用才的最关键一点。如果不懂得人尽其用，造成大才小用或小才大用的后果，不仅会使人的积极性受到挫伤，无法发挥人才的全部能量，而且将会给企业带来不必要的损害，影响企业的效益。因此，“察人”才是最重要的。

作为管理者，应对员工的特点、能力，甚至性格了如指掌，做到适才适所，最大限度地发挥每一个员工的才能，唯有如此，公司才能高人一筹，屹立于不败之地。

智慧悟语

管理者应该根据员工的不同情况，为其安排最适合的工作，既能避免埋没、浪费人才，又能使员工得心应手地进行工作。

11.特雷默定律：让人才发挥出最大潜能

定律概述

特雷默定律是由英国管理学家E?特雷默提出的：每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不匹配，使其具备的能力发挥不出来﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧。在一个团队中，每个人各有所长，但更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。企业中没有无用的人，只有不会用人的领导者。作为管理者，不仅要善于将人才放在合适的位置上，更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长，知道如何利用他们的缺点，甚至“变废为宝”。

人才使用是人力资源开发管理的核心内容，合理使用人才是成功开发人才资源的主要途径。人才使用是否合理，直接影响着企业的生存与发展。只有无效的管理，没有无用的人才。因此，“用人之道”乃是企业发展的关键。

在一次宴会上，唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们比较一下，你在哪些方面比他们优秀?”

王珐回答说:“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄?至于惩处贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长，难道说这些大臣没有他们的缺点或劣势吗？当然不是。但重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，合理利用人才，进而使整个国家繁荣强盛。

当然，由于人之长短各有所侧重，有些人能最大限度地凸显自身优势，且能较好地隐藏其不足之处；相反，有些人彰显在外的就是其缺点，而其优点往往不容易被发现。

因此，作为领导者，不能单凭其表象就对下属职员作出定性，确定孰优孰劣，而要善于发掘其背后潜藏着的一面。要把问题看深看远，要进行综合评估。既不能夸大其优势无视其不足，亦不可只见其缺点，不见其优点，走入以短掩长的误区。水晶刚出土时，是一块黑乎乎的东西，若据此判断是废物而扔掉，岂不可惜？不可否认，企业中也有潜藏的“高人”，或许他们不善表达、性格木讷，不善广结人缘，只是勤勤恳恳地做好手头的工作，是很容易被忽略的角色。领导若能深入其中，做一些适当的观察与了解，就有可能发现原来他在某一技术领域是个行家。

现代社会的竞争，其实质就是人才的竞争。一个国家如此，企业亦然。如何科学、合理、有效地惟才是用，是摆在企业各级领导面前的首要难题。企业里没有无用的人才，只有不会用人的领导者。善于用人，不仅要善于将人才放在合适的位置上，更重要的是要知道如何最大限度地发挥他们的特长，知道如何充分利用他们的特点，甚至“变废为宝”。凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。会用人既是最大的本事，也是一门艺术。它需要具备伯乐的智慧，既要通晓人性的各种弱点，又要懂得运用为人处世的种种技巧。正所谓“磨刀不误砍柴工”，身为企业的带头人，花点时间和精力去研究用人的奥妙是值得的。用错了人，不但不会给企业带来任何效益，反而会越帮越忙，而用对了人，将使你的工作更加轻松自如。

智慧悟语

没有无用的下属，只有不会用人的领导者。对于企业管理者来说，要善于用人，把每一个人安排在他合适的位置上，发现人才的优势并充分地合理地利用。

12.皮尔卡丹定律：人才组合形成最佳配置

定律概述

皮尔卡丹定律是由法国著名企业家、法国时装设计大师皮尔卡丹提出的，他认为：用人上1加1不一定等于2，搞不好等于0。言下之意是聚集一群智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，只有合理分工后，才能取得辉煌的成果。各个团队人才的排列组合无疑很重要，企业管理层在人事安排上必须考虑团队整体效应，使得各个成员的优势得到发挥，因为组合失当，常失整体优势；安排得宜，才成最佳配置。

在经济快速发展的时期，企业的竞争从某种意义上来说就是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用，可以事半功倍，下面用一个小实验说明人力资源组合的重要性。

把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。

原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽然做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧能取得足够的食物。

从这个小实验我们可以得到人才资源合理使用的启示：如何实现人力的最佳组合，一直是人力资源管理者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没，能力也被抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体现出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。企业管理层在人事安排上必须考虑团队整体效应，使得各个成员的优势得到发挥。

工行江西九江分行经过多年的努力，全行人员总量得到了有效控制，并且提高了人均效率，促进了经营管理的较快发展。为此，该行把完善用工制度，优化人力资源配置作为人力资源管理的重点，最大限度地调动广大员工的积极性、创造性，着力推动全行经营管理更好更快地发展。该行通过合理确定管理类、专业类、销售类、运行类人员结构比例、核定各类别和各级机构岗位等级、工资档次总量和工资总额等措施，精简管理类、专业类和二线岗位人员，充实一线柜面操作人员和营销队伍。保证一线柜面人员总量适度增加，同时，从后台中选聘一批熟悉产品、具有较强营销能力的人员调整充实到客户经理岗位，保证客户经理占全行总从业人数的比例逐年增加。另外该行健全人员内部流动机制，着手构建内部人才市场，通过一定的方式促使人员从人员富余、资源贫乏区域机构调配到人员紧缺、资源丰富区域机构调配。完善员工内部交流平台，实行跨部门、跨岗位的人员调配，深挖内部人力资源，使人力资源配置更趋科学合理。该行通过合理组合使人力资源得到了合理有效的配置，最终成为行业的楷模。

企业要注重吸引、网罗一流人才，充分发掘员工的相对优势，把员工安排在他最适合的岗位上，注重构建“企业一家”的文化氛围，留住优秀人才，更为重要的是，管理者要注重人力资源的合理组合配置，在人才结构中，每个人才因素间最好形成相互补充的关系。

智慧悟语

管理者不仅要网罗一流人才，也要注重人才在企业中的合理配置，让一个团队中的人才形成互补，实现人力的1加1大于2。

13.大荣法则：人才培养是企业赖以生存之本

定律概述

号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司只是大坂的一家小百货店，职工13人，营业面积不过50平方米，全部资金仅有8400美元，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和诸多百货的大公司。大荣公司的经营宗旨是“重视对人才的培养”，并由此走上了成功的道路。大荣公司提出的“企业生存的最大课题就是培养人才”，被人们称为“大荣法则”。

在企业的发展中，设备条件的提高远远没有员工素质的提高重要。要提高员工的素质，就要随时随地开展员工教育与培训工作，启发员工的思想，更新员工的技术。人才的建设是任何一个企业生存、发展的重中之重，没有了人才，一切都无从谈起，因此，对人才的培养事关企业的成败。

人才的素质是决定企业生存和发展的命脉，企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即企业的繁荣。企业未来的生存和发展应着眼于对人才的培养。

日本的著名企业松下公司于1918年成立，当时公司的规模很小，在市场上几乎没有竞争力，是什么原因让松下成为如此成功的企业，还要从松下的人才培养说起。

在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔，有一个美丽的花园式庭院，这就是松下商学院。

松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。

商学院的教育方针和教学内容十分有趣。它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行着严格的教育。商学院的纲领是“坚守产业人的本分，以期改善和提高社会生活质量，为世界文化的发展作贡献”。商学院的信条是“和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会”。商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”一一竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”一一至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”一一为实现尽善尽美的目标而努力。商学院的作风是“寒暄要大声，用语要准确，行动要敏捷，服装要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底”。

如何接电话、打电话，也是商学院的科目之一。要求在接、打电话时，正襟危坐，聚精会神，不许吃东西，不许吸烟。听到电话铃响，马上去接，要声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课，并准确地记下电话内容，交由主管人处理。打电话时，内容力求简明扼要，拨通电话后，马上报出公司名称和所属部以及自己的姓名，在作简单的问候后，把要求和希望简要的告诉对方。说话时，语气要委婉诚恳。讲完后，要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话。

可见，松下公司的人才培养系统是完善而细致的，正是这种对人才的全面培养，使松下拥有一批高素质、高水平的专业人才，而也正是这些人才保证了松下的成功。

在中国也有一个典型的关于人才培养重要性的案例，IT行业的四通要远比联想出名的早，但是现在联想的规模和业绩是四通所不能比拟的，两个公司除了决策和对大行业趋势的把握有区别之外，最大的不同就是人才培养观念以及用人机制的不同，当时联想的柳传志，为了培养现在神州数码的郭为，让他在企业内部的所有部门都当过一年的老总。对于杨元庆，那更是尽心竭力的提携和帮助。不能忽视一个事实，就是90年代那批联想的员工，就算离开了联想在其他公司也有了自己的成就，为什么呢？就是因为联想把他们从普通的马变成了千里马，而且这些人出去，没有一个说联想不好的，这样企业就有了优势，这个优势不是势力，不是气势而是一种氛围，在全行业，甚至全国，全球的氛围。而同期的四通在做什么呢？争夺股权，那么联想超过四通也就不足为奇了。

所以，管理者如果立志把企业做大做强，人才的不断发掘和培养是极其重要的事情。璞玉的雕刻最重要的是发现璞玉的价值，并且让璞玉有非常强的忠诚感和忠实度。

智慧悟语

人才建设是一个企业生存、发展的重中之重，对人才的培养关系到企业的成败，所以，企业成功的最大课题就是培养人才。

14.海潮效应：提高待遇吸引人才

定律概述

海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮，此乃海潮效应。人才与社会、与时代的关系也是如此。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，从而加大本单位对人才的吸引力，以达到人才的合理配置。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人，这就是海潮效应在管理学方面的应用。

千军易得，一将难求，对于企业来说有时候加入、留住一个人才比研发一代产品、推销一批产品的价值要高出几万倍。管理者应尽一切机会、想一切办法吸引、留住对企业有用的人才，比如提高人才的待遇、改善他们的工作环境，以此来激发他们的工作热情。

对于企业来说，通过调节待遇往往能够吸引人才。

下面看看我国古代燕国招贤纳才的例子。公元前314年，燕国发生了内乱，临近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后，他消除了内乱，决心招纳天下有才能的人，振兴燕国，夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召，但并没有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教，怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了一个故事说：从前有一位国君，愿意用千金买一匹千里马。可是3年过去了，千里马都没有买到。这位国君手下有一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。这个人用了3个月的时间，打听到某处人家有一匹良马。可是，等他赶到这一家时，马已经死了。于是，他就用500两黄金买了马的骨头，回去献给国君。国君看了高价买的马骨头，很不高兴。买马骨的人却说，我这样做，是为了让天下人都知道，大王您是真心实意地想出高价钱买马，并不是欺骗人。果然，不到一年时间，就有人送来了3匹上等千里马。

郭隗讲完上面的故事，又对燕昭王说：“大王要是真心想得人才，也要像买千里马的国君那样，让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理，就拜郭隗为师，还给他优厚的俸禄，并让他修筑了“黄金台”，作为招纳天下贤才的地方。消息传出不久，乐毅、邹衍和剧辛等一大批贤士纷纷从各自的国家来到燕国。经过20多年的努力，燕国终于强盛起来，打败了齐国，夺回了被占领的土地。

用买马骨的方法来买得千里马，用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才，所运用的都是管理学中的海潮效应。人才乃强国之本，求贤纳士，选人用才，贵在诚心实意。燕昭王采纳郭隗建议，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的诚心，所以四方贤士纷至沓来，燕国由此日渐强盛，给后人留下了深刻的启示。

通用公司也正是运用了“海潮效应”才留住了奇才韦尔奇。

美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇是20世纪风头最劲的企业家，然而在1961年，来到通用电气还不足一年的韦尔奇就曾萌发过辞职的念头。当时他是一名普通的工程师，虽然年薪不低，但他觉得公司的官僚主义让人窒息，平均主义式的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他萌生去意，接受了伊利斯诺州国际矿产化工公司的聘请。

当时，作为部门负责人的鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是古托夫对韦尔奇展开了四个小时的说服攻势，并保证韦尔奇不受官僚作风的纠缠，而且要利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境，每月的工资涨2000美元。最后，韦尔奇终于做出了肯定的答复。

12年后，韦尔奇在他的工作年度报告中雄心勃勃地写下他的长期目标是要成为通用电气的首席执行官。数年后，他做到了，并且一干就是20多年，把通用电气发展成全世界最有实力的公司。

多年以后，古托夫回忆说：“我今生最成功的推销行为就是为公司留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用电气今天的辉煌。

人的需求包括生理、安全、情感、尊重四个层次，“生理、安全”的需求是必须的，给予员工能体现个人价值的薪酬是“海潮效应”的基础，是企业给人才的最初的保障。作为一个组织，必须通过调节对人才的待遇，从而加大本单位对人才的吸引力，以达到人才的合理配置，同时还要加大对招募人才、爱护人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的组织文化，吸引外来人才加入。

智慧悟语

企业要不断调节给人才的待遇，从而加大对人才的吸引力度，最终达到本公司人才的合理配置。真正做到以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。...